• 关于索尼病症的两种思考
    • (2007-3-23 21:20:19)
      思索一:绩效主义与创新文化的冲突

      曾是局中人的索尼前常务董事天外伺郎撰文《绩效主义毁了索尼》反思了困境中的索尼文化变迁。为我们观察索尼提供了一个独特的视角。

      是创新成就了索尼的辉煌。二战结束后，从海军退役的盛田昭夫和与数次创业未果的井深大走到了一起，500美元创立了索尼的前身东京通信工程公司。找到东京通信工程公司的办公室，必须猫着腰穿过好几道晾衣绳，邻居们经常在那上面晾一些小孩的尿布。与所有刚起步的公司一样，为了公司生存，做着一些非常琐碎的业务，但是赖以生存的琐碎业务并没有磨灭索尼的远大理想：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。创新从一开始就成为植入到索尼骨子里的一种文化。公司稍有转机之后，经常有人向井深大建议制造收音机，因为收音机在日本仍然有很大的需求量，井深大认为，一个伟大的公司应是一个具有改革精神的、明智的公司，用精巧的方法生产高技术的新产品。井深大下决心要生产一种全新的产品，不是对战前市场上已有的产品稍加改造，而是在日本前所未有的，也就是录音机。一个胆大包天并且让很多人渐渐失去信心的计划，屡挫屡战，终于将人类生活带入了磁带录音机时代，后来开发出的便携式晶体管收音机、随身听、录像机、彩色显像管都成为了时代消费象征的产品。第一次进入美国的索尼，当盛田昭夫面对承诺10万台小型收音机订单的贴牌要求，他拒绝了，虽然这么大的订单在当时足以让索尼过上好日子，如果当时索尼奉行的是绩效主义，面对如此巨大的绩效诱惑他会拒绝吗？还有激情去组织开发那么多划时代的新产品吗？

      量化管理如今被普遍视为解决绩效考核难题的法宝。不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。由于越重要的东西越难衡量，片面追求量化最终背离了管理的初衷。从1995年底引入的绩效评价体系，天外伺郎认为是索尼风光不在的罪魁祸首。他指出，“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”的绩效主义，让索尼失去了激情和挑战精神，变得越来越平庸。人们倾向于确定比较容易实现的目标，开始与公司玩起了讨价还价的游戏。虽然索尼面临中年之坎的原因远不止这一个，但天外伺郎的视角让我们看到了绩效主义的另一面。绩效主义盛行的背后是索尼创新文化的日渐离去。

      选择什么样的管理工具与企业文化有一个匹配问题。我们从关注内部还是关注外部的横向和注重灵活还是注重控制的纵向这两个维度，来考察一个企业的文化类型。关注内部，注重控制，是层级型企业文化；关注内部，注重灵活是宗族型文化；关注外部，注重控制，是市场型文化；关注外部，注重灵活，是创新型文化。一直以来成就索尼辉煌成就的是其创新型文化。是绩效主义把索尼拖入了关注内部关系和注重控制的没落泥潭，井深大所倡导的“工作的报酬就是工作”变成了只关注报酬的工作，为了达成绩效，工作目标变得越来越容易实现。而创新从来都是做从未做过的事，实现从未实现过的目标。一个创新导向的公司在失去了创新之魂后，被发誓“除了老婆孩子不能变，什么都得变”的三星赶超也算是定数。

      索尼的案例让我们体会到：管理工具的使用是因文化而异的，管理工具对于一个具有鲜明文化取向的公司来说，即使是科学的，但并不一定是最合适的，一双鞋合不合脚只有走在路上才能日渐体会到，经验教训是走在路上的成果，这也许是企业管理的魅力所在。

      思索二:绩效之痛其实是人之痛

      　　被奉为圣经的“绩效管理”，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，是绩效管理错了，还是企业错了，还是两者都错了

      　　最近，网上有篇关于绩效的文章正在流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，作者用“毁”这个比较“狠”的词把两者联系起来作为文章的题目，而且作者又是索尼公司的前高官，这所有因素组合到一起，文章想不成为热点都不行。

      　　当然，这只是其中的一个原因，它之所以流行的更为重要的原因或许是这篇文章写到一些人的心坎上了，因为它向我们传达了这样一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是个例子。

      　　由此，甚至有人又提起了去年比较流行的一篇绩效文章，那篇文章把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”，这个观点似乎在这里得到了印证，一位网名叫“木人”的网友说：戴明在其反对绩效考评的文章当中说到，绩效考评会带来对短期利益的追逐，至少在索尼身上，是个准确的预言。

      　　绩效之过谁的错？

      　　下面不妨对该文做一个简单的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的绩效考核的。《绩效主义毁了索尼》以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了，创新先锋沦为落伍者。文章指出：所谓绩效主义，就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

      　　从上面的简单描述中，我们只看到了一个绩效考核的轮廓，由于作者没有在绩效主义的定义上花费太多笔墨，这使得我们无法获得索尼公司的绩效主义的真正精髓，只能管中窥豹，从作者对绩效主义的简单描述中获得一些信息。仅就作者对绩效主义的描述来看，索尼公司的绩效管理实践具有一定的代表性，典型的表现是：

      　　比较注重绩效考核结果与薪酬的关系。比如：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”；

      　　在绩效考核的形式上花费大量的时间。比如：“公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向”；

      　　过于追求量化。比如：“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化”、“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价”；

      　　把绩效考核看作是上司对下属做某事，比如：“上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标，用‘评价的目光’审视部下”；

      　　作者通过该文向我们讲述了一个很早就实施了绩效主义，实施了很长时间，但却遭遇了失败的故事，而且这个故事发生在世界知名公司，这不能不引起我们的重视，为什么在专家学者那里被奉为圣经的“绩效管理”(或者绩效主义)，到企业里非但不能发挥作用，反倒起了相反的作用，导致绩效考核“毁”了企业，成了“洋垃圾”？是绩效管理错了，还是企业错了，还是两者都错了？对于这个问题，相信仁者见仁，智者见智。笔者在这里斗胆提出一个论点，绩效管理没有错，企业也没有错，是人错了！

      　　找对人做对事

      　　绩效管理没有错，因为它的理念、方法和工具是经得起推敲的，如果你信了，并且按照它的理念去做，你还没有成功，那只能说明你的绩效管理素养还需要提高。关于这一点，我们不妨看看饮誉北美的绩效管理专家罗卜特·巴克沃怎么说。巴克沃先生在他的经典著作《绩效管理——如何考评员工的表现》里对绩效管理做了经典的定义：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他/她的主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面的问题有明确的要求和规定：

      　　期望员工完成的实质性的工作职责；

      　　员工的工作对公司实现目标的影响；

      　　以明确的条款说明‘工作完成得好’是什么意思；

      　　员工和主管之间应如何努力以维持、完善和提高员工的绩效；

      　　工作绩效如何衡量；

      　　指明影响绩效的障碍并排除之。

      　　对此定义，巴克沃先生补充说：“这些只是初步的观点，后面我们还会不断丰富它。但要注意这里的一些关键观点：绩效管理工作是同员工一起完成的，并且最好以共同合作的方式来完成，因为它对员工、经理和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具。最重要的是绩效管理意味着经理同员工之间持续的双向沟通。它是两个人共同学习和提高的过程。”从这个定义来看，绩效管理的本身并没有错，它倡导经理和员工之间保持高效的沟通，倡导经理与员工就绩效目标达成一致理解，经理应该尊重和支持员工，应该和员工成为绩效合作伙伴，等等，这些对企业都是有益的，如果企业真正按照他说的去做了，成功或许仅仅只是个时间的问题。

      企业也没有错。企业的出发点是好的，不管绩效考核多么难，阻碍多么大，企业都从来没有放弃过，尽管绩效考核这个东西很讨厌，一些纸面上的工作耗费了企业大量的时间资源，而且每当考核正当时，都是流行一种说不清、道不明的情绪病，使原本关系融洽的经理和员工彼此感到尴尬，但这并不妨碍他们实施绩效考核的决心，因为他们也发现，如果没有绩效考核，那么该用什么的方式来代替呢？没有！因为没有，所以尽管艰难，尽管痛苦，但企业没有放弃。

      　　吉姆·柯林斯说:“只要训练有素的人在车上，你就不用担心，车一定会到达你想要去的地方。”这句用在绩效管理上最合适不过。实际上，理论界、学术界已经通过发表演讲、写文章、出书、开班讲课等各种形式给我们描述了绩效管理的行程和目的地。

      　　简单地讲，绩效管理的目的地就是改善企业的绩效，在这个大前提下，通过经理与员工之间持续不断的沟通，经理与员工以绩效合作伙伴的形式，以双方共同达成的绩效目标为基础，经由双方的努力，最终帮助员工达成绩效目标，改善绩效状况，进而使企业的绩效得到改善。这个路线图实际上是非常清晰的，而且是比较容易通过各种途径获得的。

      　　但非常遗憾的是，我们的企业管理者包括企业高层和专业的HR经理都比较缺乏绩效管理理念的培养和技能的训练，更缺乏热爱绩效管理的热情，正如此前笔者的文章写的那样，绩效管理必须被热爱，否则形同虚设！现在看来，“形同虚设”已经是比较轻的了，更严重一点，或许就是该文的作者所讲的那样毁了你的企业，这是很可怕的！

      　　绩效管理不是规定动作

      　　通常，企业的管理者都没有认识到自己身上的绩效管理的责任，而是仅仅把它看成企业的一项规定动作，自己是在完成人力资源部布置的任务，认为在员工的绩效管理上花费时间，那是浪费。于是在对员工进行绩效管理和绩效考核的时候，能省则省，能推则推，经常曲解企业的绩效管理政策，只做能让人力资源部看得到的工作，比如填表，而对于更为关键的绩效沟通、绩效辅导、绩效记录和绩效反馈则并不关心，既不与员工沟通绩效目标，也不对员工进行绩效辅导，绩效考核结束之后更不进行绩效反馈，只是做做纸面的工作，填填表，打打分，这甚至给一些管理者造成了“表格依赖症”，只要人力资源部门没有发给他们表格，他们就不知道在绩效管理中自己还有什么工作可做，就以为万事大吉。殊不知，绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具而已，远非全部，如果没有绩效考核表格，也并不影响管理者与员工之间的绩效沟通，并不妨碍管理者与员工建立绩效合作伙伴关系。遗憾的是，这些东西都被我们的管理者忽略掉了、过滤掉了。
      不管你所理解的绩效管理多么好，不管企业实施绩效管理的决心多么大，如果没有合适的人去组织和执行，你永远不可能成功。那么，什么样的人对绩效管理来说才是对的呢？笔者以为，至少两种人对了，企业的绩效管理的成功才成为可能，一种是绩效管理的组织者，一种是绩效管理的执行者。


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