• 上汽擒“龙”记
    • (2007-3-25 14:21:27)
      收购韩国双龙汽车, 是上汽国际化并获得自主技术的关键一步, 除了要面对劳资纠纷和罢工、技术消化与品牌再造等难题, 资金的有效运作和管理的高效整合也是上汽绕不过的坎儿。



      上汽的收购之途并非一帆风顺, 尽管原有管理团队几乎被全部保留, 但劳资纠纷和罢工威胁不时出现。2005 年11 月初, 上汽双龙宣布, 免去原社长苏镇的职务, 由崔馨铎任代理社长, 此时的双龙在2005 年前三季度, 共亏损501 亿韩元( 约5000 万美元)。转机出现在一年后,2006年8 月30 日, 双龙汽车的劳资双方经过谈判, 成功达成协议, 双龙工会宣布结束为期20 天的罢工, 双方的共识使协同效应得以发挥, 帮助双龙成为一家具有国际竞争力的汽车制造商扫清了障碍。2006 年9 月, 双龙汽车公司汽车销售同比增长2.6%。



      背景

      上汽集团是拥有6 万多名员工的一个庞大的汽车“帝国”。2004 年7 月, 当上汽集团以合并报表后117.2 亿美元的销售收入跻身世界500 强时, 一向低调的上汽集团总裁胡茂元豪迈地宣称，到2020 年上汽要成为世界上第六大汽车制造公司, 与通用、丰田、福特、戴姆勒- 克莱斯勒和大众等5 家汽车公司平起平坐。为此, 上汽集团需要将整车年产量提升到400 万辆。



      上汽集团确定了公司发展的三大战略目标。其中到2007 年, 上汽集团要实现“年产汽车100 万辆, 生产自主品牌汽车5 万辆”。在这三条中,“年产汽车100 万辆”已经胜券在握, 而跻身世界500 强的目标已经提前实现。然而,“生产自主汽车5 万辆”是上汽集团的一大“心病”。用什么样的方式达到世界级企业的目标, 拓宽资源配置空间? 上汽集团把目光投向海外市场, 它的目标已不是海外公司本土化, 而是整个集团的国际化。



      从2004 年年初开始, 上汽集团在并购重组中表现得异乎寻常的活跃, 一系列海内外的资本运作, 令人目不暇接。上汽收购英国MG 罗孚的传闻尚未平息, 又传出上汽集团将与罗孚联手收购韩国大宇在波兰的汽车企业。这是中国汽车制造商首次尝试收购一家欧洲汽车制造企业, 上汽可以用罗孚的技术以及波兰大宇工厂的生产能力, 在东欧的汽车市场上开拓自己的战线。



      上汽先从小企业的并购学起,“练兵”的意味很浓。胡茂元对此信心十足, 他认为:“作为中国市场上乘用车和零部件制造销售的领先者, 上汽集团收购韩国双龙汽车将是开展国际业务的重要战略举措。”





      韩国汽车业变局



      近年来, 韩国各汽车企业遇到了前所未有的困难。在短短的几年内, 韩国汽车企业先后被国内外企业并购, 形成了新的市场格局。现代汽车公司收购起亚汽车公司, 美国通用汽车公司吞并大宇汽车公司, 三星汽车公司被收入法国雷诺汽车公司帐下。独自经营的双龙汽车公司在陷入债务泥潭后也面临着重求生计的选择。



      从2002 年上汽与通用一起参股大宇, 到2004 年独立并购双龙, 上汽集团的海外收购动作越来越大。据公开的数据表明, 上汽收购双龙48.9% 的股权用了大约5 亿美元的资金, 进一步控股51% 后就可以达到利用当地产业基地、研发基地迅速推出自己自主品牌的目的, 用国际现成的资源做自己的“品牌”, 这在中国汽车产业还是一种全新的思路。



      成立于1954 年的韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车生产商, 引领了韩国运动和休闲型车的市场走向。1997 年金融危机时, 为了渡过难关,双龙曾一度并入大宇集团, 并因沉重的债务而进入破产程序。2000 年, 双龙从大宇剥离, 重新成为独立的企业,并开始重组。双龙加大了研发力度,重新建立销售网络。全公司上下齐心,很快就在2001 年实现了盈利。2003年, 双龙的生产能力为年产21 万辆,在韩国汽车市场占有12.5% 的份额,双龙实现了28 亿美元的销售额, 并有了5 亿美元的纯利润。2004 年1 月—5 月, 双龙的汽车销售量达到11 万辆。



      但是为了彻底解决债务问题, 以韩兴银行为主的双龙债权团急于变现自认为质量不错的资产。于是双龙的债权团—韩兴银行在2003 年10 月做出了出售所持48.9% 的双龙公司股份的决定, 并进行国际招标。



      收购双龙: 俘获核心技术





      1964 年起步的上海汽车, 于2003年底得到国家发改委外资司批准, 成为国内唯一可以参与双龙收购的企业。2004 年7 月, 以韩国韩兴银行为主的30 家债权单位组成的债权团举行会议, 以投票方式决定双龙汽车公司股权的优先买主。结果, 上汽集团被债权团选中, 总收购价格约为5 亿美元。上汽集团成为韩国双龙48.9% 股权唯一的优先购买者。



      上汽并购双龙的战略意图究竟何在? 中国汽车技术研究中心的一位研究员指出:“汽车的平台技术就像一栋大楼的完整结构设计和施工图纸, 而中国汽车工业目前最缺乏的是核心技术。”目前, 全球跨国汽车巨头手里都掌握有数个核心的平台技术, 旗下的成百上千个产品就是基于有限的几个平台技术的衍生变化。比如, 丰田汽车有NBC系列的5 个平台技术, 大众汽车现拥有8 个平台技术。在国外, 一个新的平台设计研发至少要耗时5 年, 有的耗资达上千亿美元。由于研发投入数目巨大, 短期内又难以收回投资, 因此目前国际上流行多家公司共同投资开发新平台的做法。



      在国内, 目前只有华晨的中华轿车通过与宝马等全球多家顶级汽车公司和研发机构的合作, 投入了40 多亿元人民币, 才拥有了唯一严格意义上的自主知识产权汽车平台技术。即便是红旗轿车, 也是完全借用德国奥迪100 的平台。



      上汽集团已与全球11 个国家和地区的著名跨国公司组建了57 家合资企业, 合资企业的销售收入和利润均占整个集团的90% 以上。在与外资的长期生产合作中, 上汽的汽车制造技术已经达到世界先进水平; 但“在整车设计开发上与国际水平仍存在相当差距”。何时能看到挂着上汽标志的车欢快地驰骋在本国或异国土地上? 这是胡茂元经常思索的一个问题。“这个问题不解决, 上汽永远只是个泥腿子, 做得再大, 也是受制于人。”



      获得独立的技术对于中国汽车生产商来说十分重要, 因为它们只是与外国公司合作组装汽车零部件。这是上汽如此渴望收购双龙的原因。收购双龙以后, 上汽不仅可以完善其产品类型, 还将获得双龙汽车制造的核心技术——发动机和变速器的研发能力, 以及双龙在其强项SUV 车型的整车宝贵技术; 上汽的自主开发能力, 也将拥有双龙的技术平台, 得以站得更高; 除了有助上汽打造自主知识产权车之外, 双龙的管理理念、技术人员、20 万辆的生产能力和9 个组装厂等等, 都是一笔难得的财富。

      虽然上汽此次对外声称是独立收购, 但“晃动”在其背后的通用角色也让它有些难堪。一个比较极端的说法称,上汽此番收购是通用“指使”。2002 年通用、上汽和日本铃木联手收购大宇, 上汽在该次收购中占有10% 份额。而此次上汽领衔控股收购在国内尚属首次。





      并购后的整合



      然而, 上汽还有太多的功课要做, 除了要消化韩国双龙的技术, 资金的有效运作和管理的高效整合是上汽面临的最大难题。



      资金短缺 在资金层面, 由于企业一般是采取杠杆收购的方式, 即借用银行的资金收购, 自身要承受还债压力以及融资之难的资金链风险。



      对于资产规模超过1000 亿元人民币、乘用车产销量在中国市场连年保持第一的上汽集团来说, 即使收购韩国双龙汽车, 付出5 亿美元不是什么大不了的事, 但是, 上汽集团的资金链是紧绷的。在未来3 年到5 年上汽集团已经确定的投资计划或者不得不进行的投资计划总额将高达500 多亿元人民币。2004 年北京国际车展期间, 通用汽车( 中国) 公司宣布, 在未来3 年, 上海通用汽车将投资30亿美元, 涉及新建汽车研发设施、新产品规划、汽车金融服务等多项业务。












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